Conduci un business? Cum îți evaluezi propria performanță

Pentru un conducător de organizație, nu contează că este o mare corporație sau mic antreprenoriat, responsabilitatea de a genera performanță cu echipa lui devine scopul muncii de zi cu zi. Stabilim ținte, stabilim indicatori și măsurători, în companiile mai sofisticate avem sisteme care definesc competențe și comportamente, care ghidează oamenii către înțelegerea faptului că obținerea rezultatelor e foarte importantă dar, nu oricum. Adică, sunt companii în care performanța este direct asociată valorilor și principiilor importante pentru companie și pentru leaderi.

Dar cum își măsoară un lider propria performanță? De unde știi că ești un lider bun? Pentru că organizația ta obține rezultate? Poate, însă sunt atât de mulți factori de care depinde obținerea de rezultate încât, propria busolă și propriul sistem de management al performanței (atât la nivelul leader-ului de la vârful organizației, cât și al echipei sale) devine cel mai important pentru menținerea direcției și pentru asumarea pe deplin a rolului. Iar în această zonă există multe provocări.

Pentru a structura ariile în care un conducător de companie este esențial să-și stabilească niște măsurători de performanță pentru el însuși m-am folosit de un studiu făcut de compania de consultanță McKinsey. Rezultatele studiului sunt interesante în sensul că ne arată diferențe între conducătorii de companii la început de drum față de cei care au cel puțin doi ani în acest rol. O altă distincție interesantă este între liderii femei și liderii bărbați care par a fi preocupați de aspecte diferite în momentul în care își evaluează propria performanță. Deci, vă invit să îl parcurgeți. Mă voi folosi aici de observațiile mele din proiecte cu echipe de top management sau din coaching-ul individual cu conducători de companii pentru a putea atașa și o latură calitativă a felului în care ne raportăm la performanță. 

Ne interesează adesea să înțelegem care sunt tendințele în leadership și în dezvoltarea companiilor, de aceea repere precum cele oferite de acest studiu sunt foarte importante pentru a evalua măsura în care stilul de conducere și preocupările la vârful organizației urmează direcțiile, în care se dezvoltă companiile la nivel global.

Stabilirea direcției

Tradițional, se așteaptă de a un leader de companie să aibă o bună capacitate de a creiona o viziune, de a aloca resursele potrivite pentru a duce această viziune la îndeplinire. Cele două componente importante în stabilirea direcției sunt chiar acestea: viziune și strategie. 

Menținerea direcției cere, de cele mai multe ori, o realocare dinamică a resurselor. Adevărata măsura a performanței unui lider de companie se găsește în capacitatea acestuia de a obține canalizarea resurselor în direcția potrivită și realocarea acestora atunci când strategiile trebuie ajustate, ținând cont de ceea ce se întâmplă în piață. Marea provocare este de a obține angajamentul echipei de conducere în privința resurselor care trebuie redirecționate.  Această redirecționare poate genera sensibilități între membrii unui comitet de conducere sau unei echipe de top management deoarece fiecare director obișnuiește să se lupte pentru a obține cât mai multe resurse pentru departamentul sau divizia sa, fie că este vorba de bugete, de oameni sau de acces la tehnologie. Putem observa în echipe fenomenul de teritorialism. Felul în care un conducător de companie reduce și descurajează formarea acestui tip de teritorii interne defineşte performanța lui în a menține direcția.

Performanța liderului stă, deci în capacitatea lui de a facilita acest proces de negociere internă, fără a genera frustrări sau a stârni conflicte ci, printr-un mecanism colaborativ adecvat. 

Citește și: Soft skills – cât de soft sunt de fapt

Modalitatea în care se obține angajamentul echipei de conducere

Relația între membrii echipei de conducere este una foarte importantă pentru un CEO performant. Doar că, cel puțin pe baza observațiilor mele în echipele cu care am lucrat în decursul anilor, această relație este percepută de conducător ca fiind funcțională, de obicei cu fiecare membru în parte cu care reușește să aibă dialog și aliniere și, mai puțin cu echipa în ansamblu. Dificultatea majoră pare că provine din abilitatea de a media discuțiile atunci când apar puncte de vedere diferite menținând spiritul de colaborare și orientarea către scop, adică reușind menținerea direcției pe baza unor dezbateri sănătoase. 

Cel mai adesea întâlnit fenomen în echipele de conducere este tendința de a intra în competiție pe diferite tipuri de resurse, inclusiv pe timpul și atenția liderului. Obiective și angajamente conflictuale între diferite funcțiuni îi prind la mijloc pe foarte mulți conducători.

Cum se poate măsura performanța în această dimensiune? De exemplu, prin timpul în care o echipa ajunge la o decizie în acord fără ca liderul să fie nevoit să apeleze la autoritate sau la un eventual drept de veto. Se poate măsura prin lipsa subiectelor tabu (pe care le cunoaște toată lumea și despre care nu discută nimeni). Se poate măsura prin progresul constant care se face în a trata toate rolurile din echipă ca fiind de importanță egală pentru decizie. Prin existența mecanismelor de schimb de informații și lecții deprinse din proiecte sau prin măsura recurenței întâlnirilor dedicate doar strategiei și transformării și nu a elementelor de management operațional.

Dezvoltarea echipei de conducere pentru o cultură a colaborării

Sunt încă foarte puține echipele de conducere care se angrenează într-un proces de dezvoltare a echipei și la cultivarea unei culturi a colaborării. Se apelează la multe intervenții facilitate care au ca scop îmbunătățirea relațiilor interpersonale între conducătorii companiei sau revizuirea unor aspecte de business legate de viitor, așa numitele workshop-uri strategice. Experiența mea arată că există în subsidiar o așteptare ca facilitatorul sau team coach-ul să stabilească structura de lucru și să ghideze atent. Însă, acesta nu este un proces de dezvoltare a echipei pentru că managerii sunt mai degrabă într-o postură de așteptare și de evaluare și nu într-un mindset colaborativ pentru a face un progres împreună, pe oricare dintre ariile de eficacitate ale unei echipe. Pentru un team coaching de succes este nevoie de un leader care să își dorească procesul și să fie parte reală din el.

Un element important de performanță al liderului este felul în care reușește să lucreze îndeaproape cu coach-ul pentru a ghida dezvoltarea, împărțind rolurile și rămânând liderul echipei în toate dezbaterile care fac parte din proces. Am văzut lideri pentru care este dificil acest lucru și, în dinamica procesului, devin ”doar unul dintre participanți” predând în fapt conducerea echipei, cuiva din exterior. Un exercițiu excepțional de creare a unei culturi a colaborării, este antrenarea aceste capacități de a face un parteneriat colaborativ cu profesionistul invitat să sprijine dezvoltarea echipei.

Citește și: De la idee, la implementare: cum ar putea deveni inovarea parte din viața noastră zi de zi? Și de unde vine rezistența la ideile noi?Alinierea organizației 

Alinierea organizației este (sau ar trebui să fie) o prioritate de rang înalt pentru agenda unui conducător de companie pentru că aceasta înseamnă crearea unei culturi de dezvoltare continuă și identificarea oamenilor cu potențial de a fi dezvoltați și crescuți pentru responsabilități mai mari sau pentru proiecte inovative și de transformare organizațională. Alinierea organizației se manifestă în timpuri de schimbare și transformare când se activează atât temerile unor oameni că nu ar putea face față sau că ar putea pierde anumite beneficii ale prezentului sau când se activează ambiții nesănătoase. Pentru proiecte de transformare și schimbare este, de multe ori, nevoie de minți care să nu aibă rutine adânc înrădăcinate, talente capabile să miște lucrurile.

În această direcție, cel puțin din ce raportează McKinsey, pare că leaderii de organizație simt că stau cel mai puțin bine. De asemenea, aici este capitolul la care leaderii femei spun că stau mult mai bine ca performanță și ca nivel de atenție poate pentru că, preocuparea acestora pentru o cultură organizațională colaborativă este mai mare și dau mai multă atenție oamenilor de la diferite niveluri și nu doar echipei care lucrează în proximitate.

Una dintre explicații poate veni din faptul că identificarea talentelor este încă o activitate asociată funcțiunii de resurse umane și nu o responsabilitate directă și imediată a oricărui manager. Programele de dezvoltare a talentelor sunt încă percepute ca programe de training și învățare ca proces separat și nu ca proiecte de business pe care să și le asume fiecare manager cu talentele din echipa sa. 

Din această perspectivă, performanța unui conducător de companie poate fi măsurată prin prisma nivelului de atenție și de timp pe care le alocă pentru a intra în contact cu cei care sunt considerați talente și, pentru a putea avea observații directe sau inițiative de tip mentorat în privința lor, tocmai pentru a activa capacitatea organizației de schimbare și de a gândi diferit față de rutinele care funcționează, în prezent.

Citește și: De la idee, la implementare: cum ar putea deveni inovarea parte din viața noastră zi de zi? Și de unde vine rezistența la ideile noi?

Legătura cu principalii stakeholderi

Această arie de performanță a leaderilor ar trebui să fie cea mai bine definită deoarece este o funcție de reprezentativitate a companiei și a echipei de conducere în relație cu acționarii, autoritățile sau cu furnizori și parteneri strategici. Mulți dintre conducători nu se simt în apele lor în această arie mai ales pentru că este vorba de construire de relații și mizele sunt ridicate. Oricare dintre stakeholderii de mai sus au influență mare asupra rezultatelor potențiale.

Managementul eficacității personale

Majoritatea liderilor pe care i-am întâlnit au o foarte mare claritate asupra valorilor și principiilor personale și de aceea se simt confortabil în marea majoritate a ariilor de performanță pentru un conducător de companie. Eficacitatea personală ține de trei arii mari de auto-conștientizare și dezvoltare a capacității de conducere: stilul personal de conducere, capacitatea de a rămâne cu mintea și perspectivele deschise adică de a rămâne modest și, cea de a treia, capacitatea de a administra echilibrat timpul și energia personală.

La acest ultim capitol, pare că majoritatea celor care conduc companii stau cel mai slab. Deși tendința generală este să vedem din ce în ce mai mulți oameni conștienți de valoarea sportului și a alimentației sănătoase, companiile au dezvoltat tehnici de management al stresului și de dezvoltare a rezilienței, își calibrează energia prin procese reflective, își iau un partener de gândire, explorare și reglare emoțională în persoana unui coach.

Cum îți poți crește performanța în oricare dintre arii?

Sunt câteva întrebări la care, printr-o reflecție recurentă pot aduce perspective care să crească abilitatea de a fi performant în acest rol ținând cont de dinamica alertă a mediului de lucru.

• Care este definiția rolului vostru din perspectiva responsabilităților și nu a rezultatelor ce se așteaptă, care sunt limitele acestor responsabilități, ce interdependențe critice aveți, care este contribuția – misiunea personală pe care o aveți? 

• Care ați dori să vă fie contribuția unică la atingerea scopului (prezent sau definit împreună cu echipa) și ce ați dori să lăsați ca moștenire companiei?

• Cum se aliniază acest lucru cu scopul și misiunea companiei în următorii 7-10 ani?

• Care este setul de valori proprii care vor susține această aliniere în următorii ani?

• Care este moștenirea personală în schimbarea organizațională și cel mai bun impact posibil pe care l-ați putea crea în jurul transformării companiei în ansamblu?

• Ce competențe, abilități interpersonale și ce mentalitate vă recomandă pentru acest rol?

• Ce abilități ați avea nevoie să dezvoltați pentru a fi un contributor relevant?
• Revizuiți toate angajamentele comune în echipa executivă, abilitățile colective care trebuie dezvoltate și strategiile de lucru inteligente pentru a detecta și corecta erorile înainte să se producă consecințe nadorite și pentru a sesiza și exploata oportunități emergente.

• Care sunt normele echipei voastre care considerați că trebuie să existe pentru o muncă eficientă? Ce vă face să considerați că acestea sunt norme esențiale pentru colaborare și ce fel de mediu pot facilita normele dorite?

• De ce fel de resurse ați avea nevoie pentru a avea o contribuție mai eficientă la echipă?

• Ce ați vrea să învățați de la echipă pentru a contribui mai eficient?

---

Madi Rădulescu, MCC, MBA, Managing Partner MMM Consulting. Este un facilitator, trainer și coach de echipă experimentat care adună peste 25 ani de experiență de lucru cu leaderi în companii mari, multinaționale. De peste 13 ani este coach executiv și în 2019 i-a fost acordat premiul Gold Coach Award conform Romanian L&D Industry, survey la care au participat peste 570 manageri și specialiști de resurse umane.  

Este pasionată de dezvoltarea leaderilor, de impactul pe care îl poate crea dând acestora acces la perspective multiple, la propriile resurse, sprijinindu-i să iși asume rolul cu încredere întelegându-și propriile valori și credințe. A obținut multiple certificări de coaching, management și leadership, este membru ICF – MCC – Master Certified Coach, cea mai înaltă acreditare globală, consultant certificat pentru metodologiile Persona Global și PerformanSe și a derulat proiecte în multe țări Europene.

Este și soție, și are o fiică. Pasionată de călătorii, îi place să descopere obiceiurile altor culturi. Deviza după care se ghidează este: „Fii mereu cu mintea și cu inima deschise, învață continuu și viitorul se va arăta plin de șanse și oportunități.”

Puteți află mai multe informații despre Madi Rădulescu de pe site-ul ei.