Să vorbim despre starea de bine

Cum trebuie să vorbim corect și eficient despre starea de bine? Cum să integrezi ideea de wellbeing în afacerea/business-ul tău? Care sunt principalele tendințe și ce să iei în calcul pentru o stare de mai bine a angajaților, dar și a ta – ca șef, sau lider? De ce este necesar să ne ancorăm din ce în ce mai mult viziunea în ideea de a face mediul de muncă unul pozitiv și orientat spre o stare de bine. 

Starea de bine este o combinație între sănătatea fizică, echilibrul emoțional, claritatea mentală și sentimentul de sens și împlinire în viața personală și profesională. În context organizațional, wellbeing-ul reflectă măsura în care angajații se simt energizați, susținuți și capabili să performeze sustenabil, fără a-și sacrifica sănătatea sau valorile personale. Se pot simți ”ca acasă”, într-un climat care să le favorizeze performața. Mai pe scurt, starea de bine este capacitatea angajaților de a fi sănătoși, motivați și implicați în munca lor, pe termen lung.

„Angajații care se simt sprijiniți de managerul lor sunt de 3 ori mai implicați și de 2 ori mai loiali, potrivit Gallup.”

Indiferent de mărimea companiei, în ultimii ani se investește destul de mult în crearea și menținerea acestei stări de bine și, conform studiilor Gallup cu date care includ România, companiile care prioritizează wellbeing-ul înregistrează creșteri în productivitate cu până la 21%, angajament și implicare cu până la 41% și reușesc să reducă fluctuația de personal cu 25-30%. Desigur aceste cifre reprezintă o medie și, chiar dacă faceți eforturi, e posibil să nu vedeți neapărat aceste rezultate în compania voastră așa că merită să luați în calcul și alți factori de creștere a performanței și să țineți cont de context: starea de bine emoțională și mentală este puternic influențată de percepția oamenilor asupra mediului economic și socio-politic, de tendințele și schimbările din industrie și de măsura în care compania le poate proiecta un sentiment de stabilitate.

Investiția în wellbeing nu e despre „a fi drăguț” cu oamenii – masaj, smoothie și fotolii largi și colorate (deși nu strică nici acestea) – e despre rezultate durabile. 

Să vorbim despre starea de bine: Rolul liderului este esențial în modelarea culturii de wellbeing

„Oamenii se uită la lideri nu doar pentru direcție, ci și pentru semnalul a ceea ce este permis și valorizat în echipă.”

Am avut de curând un workshop, un proces de team coaching cu o echipă de cnducere performantă. Compania are rezultate, oamenii se cunosc între ei, sunt memebrii noi în echipa de conducere dar ei sunt d emult în companie și știu bine cum merg lucrurile. Și totuși…care este linia fină de unde potențialul de performanța începe să fie afectat de diverse aspecte de stare de bine care sunt erodate sau insificient dezvoltate. De exemplu siguranța psihologică existentă în echipă atunci când cineva nou este promovat, inclus, capabil să livreze rezultate în termen cât mai scurt. Cât de mult crește nivelul de stres cerut de adaptarea la noul rol, cum influențează acest nivel de stres starea de incertitudine, numărul de ore ridicat de muncă pe termen destul de lung penbtru a face saltul cerut de rol și a avea sentimentul de reușită? Cum este luată în cnsiderare această etapă de creștere și adaptare și ce tip de semnale trebuie să fie luate în calcul, observate și discutate pentru a permite o incluziune și un ritm de învățare rapide?

Când un manager ignoră wellbeing-ul, transmite indirect că doar rezultatele contează, nu și sănătatea celor care le produc. Când încurajează echilibrul, pauzele, limitele sănătoase și recunoașterea efortului, creează un climat psihologic sigur și motivant. Wellbeing-ul este acel climat în care oamenii pot lucra cu sens, fără epuizare și cu sentimentul că sunt văzuți și susținuți.

Citește și: O bună strategie de business în era confuziei

ICF Thought Leadership Institute subliniază importanța relațiilor și propune ceea ce se numeste „Wheel of Well-being” (https://thoughtleadership.org/futures-thinking-wheel-of-well-being-six-domains-shaping-the-future-of-coaching/), o abordare cu mai multe perspective care modelează atât viitorul coachingului cât și al leadrshipului menit să asigure această sănătate mentală, emoțională și psihică a angajaților. Sunt patru direcții la care ar merita să ne uităm ținând cont de interconectivotatea dată de tehnologie și evoluția societăților la acest moment:

1. Responsabilitatea morală de a avea grijă de ceilalți și de mediul în care lucrăm, până la nivel de planetă.
2. Să considerăm dependența și interdependența de ceilalți oameni, în sociateta, în comunități și la locul de mucă ca fiind naturale și să ne gândim la implicații
3. Să considerăm în munca noastră atât grija pentru ceilalți, colegii, echipele noastre, cât și primirea de grijă: solicitarea de sprijin, de ajutor, manifestarea vulnerabilității și menținerea unui mediu sigir din perspectivă psihologică
4. Abordarea inegalității și prioritizarea relațiilor echitabile în echipe, oferirea de apreciere și recunoaștere pentru cntribuție și rezultate

Să vorbim despre starea de bine: „Roata bunăstarii”, cum aș numi-o eu în traducere, are 6 elemente:

1. Grija de sine și de ceilalți  – cum puten crește reziliența, cum putem să dezvoltăm mecanisme de revenire după perioade intense de schimbare și de oboseală în echipele noastre, cum putem discuta deschis despre asta? Cum putem lua mai bine în calcul dependența de digital și efectele digitalului asupra noastră?
2. Bunăstarea la locul de muncă: creșterea epuizării și anxietății la locul de muncă determină schimbări precum interzicerea e-mailurilor după program și adoptarea unei săptămâni de lucru de patru zile în multe societăți. Ce am putea lua în considerare ca practici productive care să mențină starea de bine și o productivitate ridicată, inclusiv antrenarea oamenilor pentru delegare, lucru colaborativ, cultivarea valorilor colaborării? Ne putem pune permanent întrebarea cum afectează munca la distanță și comunicarea digitală bunăstarea la locul de muncă?
3. Bunăstarea ecologică – evenimentele meteorologice severe, secetele și creșterea temperaturilor perturbă lanțurile de aprovizionare, dăunează comunităților și afectează sănătatea umană. Este domeniul meu de activitate afectat de aceste aspecte? Poate conduc o firmă în agricultură, în energie sau în domenii în care încă nu am adaptata procesele, tehnologiile și mediul de lucru la aceste noi condiții.
4. Bunăstarea digitală – Îmbinarea vieții fizice și digitale aduce noi provocări, de la hiperconectivitate la verificarea informațiilor de încredere. Cum aplicăm principiile eticii digitale în munca noastră, ce tip de stres inducem suplimentar, cum putem preveni efectele excesului de tehnologie în ceea ce facem? Cât de mult le cerem oamenilor să stea conectați? Ce întâlniri sau ședințe am putea aduce din nou față în fată? Traininguri, ieșiri din companie pentru soluționarea diverselor probleme, strategie sau sociliazre?
5. Bunăstarea socială – cum se manifestă în organizarea muncii la voi în companie izolarea socială, singurătatea și inegalitatea care duc la o sănătate precară. Ai colegi care lucrează complet remote, doar de acasă? Cum faci să menții relația și motivarea acestora, cum îi faci vizibili? Cum îi sprijini să ăși antreneze și să manifeste abilități sociale care să le ofere șansa dezvoltării și eventual a promovării? Lucrul în izolare, oricât de comod ar părea duce în timp la anxietate și depresie.
6. Bunăstare existențială evoluează pe măsură ce comunitățile devin diverse din punct de vedere spiritual și religios.  Munca are nevoie să pună în valoare și acest tip de diversitate și să îi facă pe oameni să se simtă în largul lor.

Programele de wellbeing în Organizații: Intenții Bune, Abordări Incomplete

În ultimii ani, interesul pentru bunăstarea angajaților (employee well-being) a crescut semnificativ, pe fondul unei conștientizări tot mai mari privind impactul sănătății mentale, emoționale și fizice asupra performanței și retenției în organizații. Companiile, în special cele de dimensiuni medii și mari, au investit în programe de well-being care, la prima vedere, par generoase și adaptate vremurilor moderne. Cu toate acestea, o privire mai atentă arată că, deși bune în intenție, aceste programe sunt adesea incomplete, superficiale sau slab ancorate în realitățile cotidiene ale angajaților.

Majoritatea organizațiilor definesc well-being-ul printr-un set de inițiative care vizează, în principal, sănătatea fizică și mentală. În această zonă, cele mai frecvente exemple includ abonamente la sală, sesiuni de yoga, consiliere psihologică gratuită, webinarii despre gestionarea stresului, program flexibil de lucru sau zile libere suplimentare pentru echilibru între viața profesională și cea personală. Aceste inițiative sunt, fără îndoială, utile și necesare, mai ales într-un context în care burnout-ul și stresul cronic afectează tot mai mulți angajați.

Totuși, multe dintre aceste acțiuni sunt tratate ca beneficii tranzacționale, mai degrabă decât ca pârghii strategice de susținere a unei culturi organizaționale sănătoase și sustenabile. Cu alte cuvinte, se oferă instrumente, dar nu se schimbă cu adevărat mediul în care oamenii lucrează. În acest context, well-being-ul devine o listă de activități bifate, nu o filozofie de leadership sau o investiție sistemică în sănătatea organizației.

Punând cele de mai sus cap la cap aș spune că ce ar merita luat în calcul pentru o relaă stare de bine ar putea fi:

• Dimensiunea relațională a muncii

Un aspect esențial și frecvent ignorat este calitatea relațiilor interumane la locul de muncă. Oamenii nu suferă doar din cauza volumului mare de muncă, ci și din cauza tensiunilor nerezolvate, a comunicării deficitare sau a unui climat de neîncredere. Programele de well-being necesită intervenții care să dezvolte empatia, ascultarea activă, cultura feedbackului și curajul de a construi relații autentice. O echipă poate avea acces la cele mai bune resurse de sănătate mintală, dar dacă mediul de lucru este toxic, beneficiile reale vor fi minime. Lucru cu un coach de echipă poate produce aici salturi calitative remarcabile.

• Sprijin pentru sănătatea emoțională profundă

Gestionarea emoțiilor negative, reziliența în fața schimbării, adaptarea la incertitudine sau procesarea eșecului sunt abilități esențiale pentru bunăstarea reală. Managerii, leaderii sunt responsabili pentru a crea un cadru autentic de dezvoltare a acestor competențe. În lipsa acestui sprijin, oamenii pot experimenta epuizare emoțională chiar și în medii care, la exterior, par echilibrate.

• Lipsa unui sens mai profund al muncii

O altă zonă frecvent neglijată este dimensiunea existențială a muncii. Oamenii au nevoie nu doar să fie sănătoși, ci și să simtă că munca lor contează. Un program de well-being sustenabil ar trebui să-i ajute pe angajați să-și alinieze valorile personale cu misiunea organizației și să le ofere un cadru pentru a descoperi și cultiva un sens profund în activitatea lor profesională. Altfel, riscă să rămână angajați funcționali, dar dezangajați emoțional.

• Liderii ca piloni ai bunăstării colective

Rolul liderilor în susținerea bunăstării echipelor este primordial. Mulți manageri sunt instruiți să urmărească indicatori de performanță, dar puțini sunt echipați să creeze un spațiu psihologic sigur, să observe semnalele de suferință sau să răspundă cu empatie în momente dificile. Leadershipul orientat către bunăstare înseamnă mai mult decât aprobarea participării la un workshop; implică o transformare de mentalitate și o prezență conștientă în viața echipei. Acesta este ceea ce eu numesc #smartleadership.

• Evaluarea reală a impactului

În lipsa unor mecanisme clare de evaluare, multe companii nu știu cu adevărat dacă inițiativele lor de well-being funcționează. Se măsoară frecvența participării sau satisfacția imediată, dar nu se analizează efecte precum scăderea absenteismului, creșterea retenției, îmbunătățirea colaborării sau reducerea conflictelor interne. Fără o analiză profundă și continuă, riscul este ca aceste programe să devină doar o formă de marketing intern, fără substanță reală.

Ideal este ca starea de bine să fie o strategie de cultură organizațională ancorată alături de toate celelalte strategii ale firmei.

Citește și: Cum să pregătim o schimbare: reziliența în leadership

Madi Rădulescu, MCC, MBA, Managing Partner MMM Consulting. Este un facilitator, trainer și coach de echipă experimentat care adună peste 25 ani de experiență de lucru cu leaderi în companii mari, multinaționale. De peste 13 ani este coach executiv și în 2019 i-a fost acordat premiul Gold Coach Award conform Romanian L&D Industry, survey la care au participat peste 570 manageri și specialiști de resurse umane.  

Este pasionată de dezvoltarea leaderilor, de impactul pe care îl poate crea dând acestora acces la perspective multiple, la propriile resurse, sprijinindu-i să iși asume rolul cu încredere întelegându-și propriile valori și credințe. A obținut multiple certificări de coaching, management și leadership, este membru ICF – MCC – Master Certified Coach, cea mai înaltă acreditare globală, consultant certificat pentru metodologiile Persona Global și PerformanSe și a derulat proiecte în multe țări Europene.

Este soție și are o fiică. Pasionată de călătorii, îi place să descopere obiceiurile altor culturi. Deviza după care se ghidează este: „Fii mereu cu mintea și cu inima deschise, învață continuu și viitorul se va arăta plin de șanse și oportunități.”

Puteți află mai multe informații despre Madi Rădulescu de pe site-ul ei.