Cum alegem un lider? Noua ordine organizațională
Cum alegem un lider? Societatea se transformă vizibil. Provocări noi pe care nu știm să le abordăm pe baza experienței pentru că încă nu am apucat să dobândim experiență relevantă. Mă gândesc, de exemplu, la felul în care integrăm cu adevărat diferitele generații în așa fel încât acestea să poată colabora și să se înțeleagă cu adevărat unele pe celelalte din perspectiva complementarității. Mă gândesc la felul în care încă nu știm cum ne va schimba cu adevărat viața inteligența artificială, cum vom reuși să învățăm și să ne dezvoltăm discernământul în privința știrilor false și a manipulării care deja există în mediul online. Foarte multe automatizări, aplicații specifice proceselor de digitalizare, simplificare de procese sau, dimpotrivă, o complexitate mult mai ridicată. Nevoia de a înțelege imaginea de ansamblu și de a face corelații, nevoia de gândire critică. Nevoia acută de colaborare și de lucru în echipă, de a decide ce trebuie făcut în echipă și ce trebuie asumat individual pentru a nu crea supraaglomerare de dragul ideii de colaborare.
Cum găsim un lideri potrivit pentru a conduce echipe în aceste condiții? Vă propun cinci teme de reflecție.
1. Dezvățarea de obiceiul de a promova pe cel mai bun expert
Cumva este de înțeles tentația și preferința managementului de la vârful organizației de a promova intern pe cei mai buni experți pe care îi are. Pe de o parte, este o formă de loializare și retenție pentru oamenii care sunt competenți și oportunitatea de a le oferi vizibilitate, recunoaștere prin statut social și un pachet mai ofertant. Pe de altă parte, fără o pregătire anterioară care poate dura cel puțin un an pentru abilități sociale, inteligență emoțională, soluționarea tensiunilor, gândire critică și luarea deciziilor, organizarea timpului propriu într-un cu totul alt fel în care să includă mai ales relația cu oamenii pe care îi va conduce, șansele ca organizația să rămână cu un manager slab și cu un expert frustrat, cu o echipă de motivată sunt foarte mari.
Acționăm în mentalitatea organizației tradiționale în care succesul în carieră este atribuit creșterii pe verticală a organizației și nu recunoașterii profesionale dată de extinderea ariei de cunoaștere și de competență. Așa așteaptă oamenii să crească în organizația pentru care depun efort și această perspectivă li se promite. De aceea inițiativele de transformare organizațională către structuri mai plate și către organizații de tip rețea cu autonomie locală ridicată devin foarte dificile.
Din experiența mea există două posibilități. Una este aceea de a consolida și de a face mult mai atractive pozițiile de expert pe diferite niveluri în așa fel încât oamenii să nu mai simtă nevoia să obțină un post managerial pentru care nu sunt neapărat foarte buni sau nu sunt nici măcar atrași, doar pentru a putea fi recompensați mai bine. O regândire a rolurilor de expert pare a fi obligatorie în momentul în care se schimbă generații și poziționarea noastră față de expertiză și accesul la informație devine mai degrabă o competență de cercetare, conceptualizare și utilizare cu discernământ a informației disponibile, prin colaborare în echipă. O recunoaștere profesională și o recompensare adecvată ar elimina foarte multe tentații de îndreptare a cuiva nepotrivit către o carieră managerială.
Citește și: Eșecul: strategii de a face faţă demonului și cum să scapi de himera perfecțiunii
Cea de a doua posibilitate este legată de repoziționarea față de programele de pregătire și antrenament pentru viitorii lideri, identificarea acestor abilități și a preferințelor de a lucra cu oamenii, buna punere la dispoziție a unor programe de pregătire de leadership și de abilități sociale obligatoriu de parcurs pentru o carieră de management al oamenilor și alocarea unui coach care să însoțească viitorul manager în alinierea sa internă, crearea unei viziuni și a unui scop personal, identificarea principiilor și setului de valori de leadership bun pe care va dori să le promoveze, adresarea temerilor și a nesiguranțelor inerente oricărui început de drum și revizuirea modalităților de lucru cu viitoarea lui echipă și de dezvoltare a acesteia.
2. Dezvățarea de obiceiul de a nu planifica timp de învățare și experimentare
Prin proiectele pe care le derulez sunt martora foarte multor schimbări și transformări în organizații care, în mod evident, necesită anumite termene de implementare foarte clare. Nu ne putem permite întinderea pe intervale foarte lungi de timp mai ales în condițiile în care se pot schimba prioritățile sau modalitățile de lucru cu o viteză care depășește uneori capacitatea de adaptare și de reacție a unei organizații care beneficiază de propria birocrație și procese uneori foarte complexe.
Și totuși, un fenomen care este prezent și care generează foarte multă oboseală, reduce drastic entuziasmul față de schimbări oricât de atractive ar putea părea, crește nivelul de frustrare și pe unii îi împinge chiar în burnout este lipsa perioadelor tampon alocate învățării și adaptării la noile cerințe. De curând am participat la pregătirea unui proiect de schimbare în care ziua 0 în care se comunica noua cerință de lucru era și ziua în care oamenii ar fi trebuit să înțeleagă, să stăpânească și să înceapă să lucreze sub această nouă formă de organizare.
Suntem cu toții de acord că organizațiile au nevoie să livreze rezultate în paralel cu schimbările pe care le fac. Și totuși, fără o planificare a unui timp adecvat de învățare, experimentare, înțelegere a erorilor critice care se pot face, a modalităților de intervenție în situații dificile, fenomenul schimbării, organizația se păstrează în zona în care orice fel de lider trebuie să împingă la nesfârșit și să se lupte cu rezistența la schimbare în loc să-și canalizeze eforturile pe a sprijini și a inspira echipa sa pentru a contribui la o versiune mai bună activității lor.
3. Prețuirea și recunoașterea abilităților sociale în egală măsură cu cele tehnice
Poate că odată cu ieșirea la pensie a generației care a învățat studiind cărțile și făcând calcule cu propria minte întregul sistem de prețuire și de recunoaștere al competenței se va schimba. Prelucrarea informațiilor masive și complexe va reveni inteligenței artificiale. Va conta mult mai puțin formula cât înțelegerea implicațiilor și capacitatea de a formula cerințe acestor mașini de învățare care să ofere răspunsuri din care ființa umană să poată alege.
Vom avea nevoie de abilități de consultare și colaborare, de formulare a unor întrebări puternice, de definire a problemelor cu cât mai mare acuratețe și de creativitate. Vom avea mai degrabă nevoie de mentalitatea de a colabora cu sinceritate și modestie, de a nu ne ascunde în spatele unui ego bazat pe faptul că ”eu știu și îți sunt superior, voi generația voastră habar nu are și nu a învățat niciodată cu seriozitate”, judecăți de valoare care nu ajută cu nimic în trecerea inevitabilă a timpului.
În viziunea mea un prim pas care se poate face este acela de a evalua în egală măsură rezultatele cu abilitățile de lucru în echipă, cu abilitățile sociale și comportamentul pe bază de valori. Deși majoritatea companiilor multinaționale au aceste sisteme, încă managementul prin obiective are o greutate mai mare în aprecierea performanței iar în companiile mici, locale, o astfel de evaluare nici nu-și găsește locul marea majoritate neavând un sistem de evaluare a performanțelor. Și atunci cum să încurajezi colaborarea dacă continui să recompensezi rezultatul individual obținut sub presiune bun și în graba și oboseala dată de dinamica aceasta a schimbărilor?
Citește și: Puterea şi rolul vulnerabilităţii în leadership
Lucrul în condiții de necunoaștere și incertitudine, adică lucrul în condițiile de astăzi în care nu avem nici cea mai vagă idee cum va arăta munca noastră peste doi-trei ani, imaginându-ne de multe ori că va fi la fel (ce păcăleală!), cere în mod cert o resetare a leadershipului.
4. Antrenarea unui lider pentru a fi curios
Curiozitatea aplicată duce la soluționarea de probleme și la reducerea tensiunilor între oameni. Mă refer la o curiozitate autentică, bazată pe o ascultare reflectivă, care cu adevărat îmi doresc să înțeleagă gândirea celuilalt și informația de care dispune, informație prelucrată prin filtrele sale proprii și care îl face să acționeze sau să ezite, să sprijine sau să devină sceptic, să fie binevoitor și dornic să colaboreze sau să devină agresiv și conflictual.
Genul acesta de curiozitate creează posibilitatea parteneriatului la locul de muncă adică, poate că ne face diferiți rolul și nivelul de responsabilitate dar ceea ce ne unește este motivul pentru care ne aflăm în acel loc: să obținem anumite rezultate punând munca și talentul nostru împreună asigurându-ne traiul într-un mod și într-un loc în care să ne placă să venim.
Un lider care nu este curios este un lider care nu învață despre aspectele tehnice și nici despre oamenii lui, nici despre mediul de business și nici despre clienții săi, nici despre ce s-ar putea inova sau simplifica și nici despre dificultățile pe care le au oamenii în momentul în care depun efort să obțină performanță.
Studiile arată că suntem curioși în mod real până pe la 5 – 7 ani. Apoi curiozitatea și creativitatea noastră se reduc încercând doar să facem față setului de norme și reguli și să ne încadrăm în cerințele sistemelor educaționale care ne formează până la o vârstă la care, fiind deja adulți, elasticitatea gândirii noastre este redusă considerabil.
Pentru organizația viitorului aș antrena această curiozitate ca fiind o competență esențială a oricărui viitor lider.
5. Selectarea unui lider pentru organizația viitoare nu pentru cea de azi
Recrutarea și selectarea liderilor se face pentru un post disponibil astăzi. Așteptarea este ca în cel mult 6 luni această persoană să înceapă să livreze rezultate cu echipa lui. Aducem un om nou într-un sistem existent și îi cerem să se adapteze și să se alinieze lui. Un om nou care intră într-un sistem de procese și proceduri menite să rezolve problemele astăzi și nu să deschidă calea către o organizație viitoare.
Imaginați-vă că am putea avea posibilitatea să selectăm un om astăzi cu misiunea clară de a lucra și de a transforma echipa sa în așa fel încât aceasta să devină rezilientă și capabilă să implementeze schimbările care vor face această organizație să existe și să rămână atractivă peste 3 – 5 ani, o organizație pe care încă nu o cunoaștem, doar o putem imagina, în care alți oameni de alte vârste și cu alte mentalități vor trebui atrași buni și reținuți, în așa fel încât să livreze performanțele așteptate.
Citește și: De la idee, la implementare: cum ar putea deveni inovarea parte din viața noastră zi de zi? Și de unde vine rezistența la ideile noi?
Madi Rădulescu, MCC, MBA, Managing Partner MMM Consulting. Este un facilitator, trainer și coach de echipă experimentat care adună peste 25 ani de experiență de lucru cu leaderi în companii mari, multinaționale. De peste 13 ani este coach executiv și în 2019 i-a fost acordat premiul Gold Coach Award conform Romanian L&D Industry, survey la care au participat peste 570 manageri și specialiști de resurse umane.
Este pasionată de dezvoltarea leaderilor, de impactul pe care îl poate crea dând acestora acces la perspective multiple, la propriile resurse, sprijinindu-i să iși asume rolul cu încredere întelegându-și propriile valori și credințe. A obținut multiple certificări de coaching, management și leadership, este membru ICF – MCC – Master Certified Coach, cea mai înaltă acreditare globală, consultant certificat pentru metodologiile Persona Global și PerformanSe și a derulat proiecte în multe țări Europene.
Este și soție, și are o fiică. Pasionată de călătorii, îi place să descopere obiceiurile altor culturi. Deviza după care se ghidează este: „Fii mereu cu mintea și cu inima deschise, învață continuu și viitorul se va arăta plin de șanse și oportunități.”
Puteți află mai multe informații despre Madi Rădulescu de pe site-ul ei.